Martin Kalenda, Image Lab: Lídři musí ztělesňovat hodnoty, jinak je lidé nebudou následovat
Rozhovor Tomáše Pospíchala, projektového ředitele IVITERA s Martinem Kalendou, spoluzakladatelem a konzultantem společnosti Image Lab
14.10.2024 - DoporučujemeV rozhovoru s Martinem Kalendou, spoluzakladatelem a konzultantem společnosti Image Lab, se dočtete o klíčové roli lídrů při utváření firemní kultury a motivaci týmů. Martin Kalenda zdůrazňuje, že lídři musí ztělesňovat hodnoty, které organizace propaguje, jinak ztratí důvěru svých zaměstnanců. Vysvětluje také, jak důležitá je mezigenerační komunikace a spolupráce a jakým způsobem může špatně zvládnutý konflikt mezi generacemi ovlivnit celkovou efektivitu firmy. Dotkneme se i témat, jako je „kvalita přítomnosti“ a význam udržení energie v týmech.
Rozhovor se konal v rámci konference HR Know How 2024, organizované společností People Management Forum.
Jak byste charakterizoval Image Lab z pohledu poloviny třetí dekády jednadvacátého století? Čemu se věnujete?
Jsme podporovatelé a strůjci změn ve firmách. Věnujeme se vytváření motivace a všem aspektům, které souvisejí s provozem a efektivitou organizace jako celku. Naše práce zahrnuje optimalizaci prodeje a aktivaci prodejních kanálů, s cílem zajistit jejich efektivní fungování pod vedením špičkového managementu. Zároveň se věnujeme rozvoji bezpečnosti (safety) v rámci organizací.
Významným tématem je pro nás také nábor, kde se potvrzuje, že správně nastavené procesy výrazně zvyšují zapojení managementu. Nábor není pouze úlohou HR, ale odpovědnost je sdílená napříč všemi provozními jednotkami a vedením. Naše projekty mají společný cíl – podporovat jednotlivce i týmy v organizacích, aby naplnili své poslání a přispěli k jejich dlouhodobému úspěchu.
Konference byla zaměřená na mezigenerační komunikaci. Vaše prezentace se jmenovala „Generační synergie“ a na jejím začátku jste pustil legendární scénu ze slavného filmu Pelíšky o tom, zda jsou v polévce noky, nebo knedlíčky. Proč jste si ji vybral?
Protože to byla krásná ukázka toho, jak může nejen vzniknout generační soulad, ale také generační konflikt, který nastává úplně zbytečně kvůli nedorozumění. Na základě této ukázky jsem vysvětlil, jak dochází k propojení lidí v profesionálním prostředí. Jedná se o nástroje, které souvisí s kognitivní disonancí, tedy s kognitivním nesouladem. Tento nesoulad vzniká mezi lidmi, a pokud není zvládnut, úplně zablokuje logické uvažování. Přestože je logika naprosto jasná, špatně zvládnutý konflikt často vede k nefunkční spolupráci.
Proč je to tak důležité téma?
Myslím si, že pozornost, kterou dnes věnujeme generační energii, souvisí s tím, že na trhu práce není dostatek lidí. Snažíme se tedy zapojit všechny věkové skupiny. To je jedna věc. Ale obecně jde o spolupráci mezi lidmi, nejen mezi generacemi, ale mezi všemi pracovníky. A to je často záležitost firemní kultury.
Mnoho organizací často hovoří o mezigenerační komunikaci a spolupráci, ale zdá se, že konkrétní kroky k jejich naplnění často chybí. Vnímáte to podobně?
Platí to všude, je to o lidech a o jednotlivcích. Samotná organizace bez konkrétních aktivit lidí v ní nic nezmůže. Výsledky přicházejí díky aktivitám a činnostem těchto lidí, díky způsobu jejich komunikace a jejich osobní odpovědnosti. Organizace může jít alibistickou cestou a tvrdit, že dělá vše, co může, ale pokud k tomu lidi nevede, tak se nic neděje. Naopak, pokud se věci dějí, je to i zásluha lídrů, kteří jdou příkladem. A pak to funguje.
Vlastně se zde bavíme o mnoha stereotypech. Dá se jeden z nich aplikovat i na tuto situaci, kdy se říká, že „ryba smrdí od hlavy“?
Myslím si, že je to docela dobrý příměr. Na druhou stranu, ne vždy za to musí být zodpovědná jen hlava. V jednotlivých týmech mohou být jedinci, kteří atmosféru spolupráce a energii výrazně narušují – a to může být v jakékoliv generaci. Samozřejmě je to ale i o tom, zda lídr takové chování toleruje a zda si s tím lidé v týmu poradí.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala a Martina Kalendy
Často jednáte přímo s vedením firem, s managementem nebo vlastníky. Nastávají situace, kdy jim musíte říct: „Pánové, ta chyba je přímo v této místnosti“?
Když už s těmito lidmi mluvíme, je to známka toho, že organizace má sebereflexi a záleží jí na zlepšení. Je nutné připustit, že každý z nich může udělat chybu, nebo narazit na někoho, s kým si jednoduše nerozumí – jde o „chemii“ mezi lidmi. Vždy se však dá najít cesta, jak se v porozumění alespoň přiblížit, aby nevznikaly zbytečné konflikty a následná neefektivita a nespolupráce. Horší je, když to má přesah do krizových oblastí, jako je bezpečnost práce. V různých typech provozů a výrob mohou tyto nesoulady, vyplývající z lidské chyby a nedostatečné spolupráce, mít fatální důsledky – jak byznysové, tak i z hlediska ochrany zdraví, přírody a dalších oblastí.
Na konferenci zaznělo, že současná demografická situace vyžaduje nové modely leadershipu. Nemyslíte, že se podobné výzvy objevily už několikrát?
Hlavní schopností lídra je udávat směr. Protože jsem původem z armády, tak vnímám také potřebu zajistit přežití a rezilienci, tedy odolnost svého týmu. Zásadně se to nemění, jen bych řekl, že se to více zviditelňuje. Nazval bych to „dynamickou pružností“ při současném jasném směřování a hledání cest, jak udržet energii v lidech. To je to, čím se dnes zabýváme, tedy „engagementem“ – vytvořením energie a nasazení lidí. Ukazuje se, že jedním z dnešních témat je pokles energie, což hodně souvisí s otázkou smyslu práce.
Jak vnímáte důležitost udržení energie zaměstnanců, když mnoho firem dnes hovoří o stress managementu a zaměřuje se na kvalitu jejich života?
Je důležité přiznat, že některé provozy jsou extrémně náročné a každá práce vyžaduje péči nejen o tělo, ale i o duši. Proto jsem zmínil pojem rezilience – organizace někdy musí „zabrat“, aby přežila. Nemůžeme stále fungovat jen v módu „flow“. Klíčem je porozumění tomu, proč tyto věci děláme. Klasickým manažerským pravidlem je, že lidé jsou ochotni přidat, pokud cítí ocenění. Nemusí jít o finanční odměnu, ale o symbolické uznání – upřímné poděkování, pohled do očí, potvrzení, že jejich úsilí bylo důležité. Toto uznání je pro lidi nesmírně cenné, a to na všech úrovních organizace – od vrcholového vedení až po nejnižší článek.
Na vašem workshopu zazněl zajímavý termín „kvalita přítomnosti“. Mohl byste nám o něm říct více?
Kvalita přítomnosti je subjektivní pocit, který mám v okamžiku kontaktu s někým jiným. Je to o kvalitě vztahu, o pozornosti, kterou druhému věnujeme. Kvalitu přítomnosti narušuje pocit, že se mi druhý nevěnuje. Představte si to takto: někdo se mě na něco ptá, ale já mezitím koukám na mobil a říkám: „Poslouchám, nebojte se.“ To narušuje pocit spojení a kvality přítomnosti.
Na workshopu také zaznělo, že lídři by měli hledat nové role v určitých fázích. Jednou z těchto rolí byla „motivační atmosféra“. To není nic nového, ale jaký je její význam v souvislosti s generační komunikací?
Motivační atmosféru lze měřit tím, jak moc se lidé těší do práce. To závisí na různých faktorech, které ji podporují, ale také na těch, které ji narušují – často jde o konflikty mezi lidmi, včetně generačních rozdílů. Když generační soužití nefunguje, prohlubují se komunikační bariéry a vznikají stereotypy jako „mladí jsou nespolupracující“ nebo „starší jsou zkostnatělí“.
To narušuje celkovou motivaci. Na workshopu jsem zdůrazňoval, že je důležité pracovat na vzájemném porozumění už od chvíle, kdy mladí lidé do firmy přicházejí. Už při náboru by mělo zaznít, že si ceníme spolupráce mezi generacemi a že se snažíme jejich energii i zkušenosti využít k úspěchu. Lídři musí tyto hodnoty ztělesňovat, jinak je lidé nebudou následovat – a pak věci přestanou fungovat.
V poslední době se hodně mluví o „kultuře chyby“? Z mého pohledu to někdy zavání až adorací chyby, ale možná to tak nemusí být.
Práce s chybami je důležitou součástí firemní kultury i růstu organizace. V dynamickém prostředí a při inovacích chyby přirozeně vznikají. Důležité je s nimi umět efektivně pracovat. V projektech se stále častěji zaměřuji na to, jak chyby správně řešit a jak je využít pro zlepšení.
Existují dvě hlavní roviny: První se týká bezpečnosti, kde je klíčové zabránit chybám s vážnými následky. Zde nejde jen o individuální odpovědnost, ale i o spolupráci – místo trestání se snažíme o nápravu a prevenci. Druhým aspektem jsou inovace, kde objevování správné cesty často znamená projít několika slepými uličkami. Tyto neúspěchy jsou však také cenné, protože přinášejí nové poznatky.
Klíčové je otevřeně o chybách mluvit a poučit se z nich, aby se neopakovaly. Správné nakládání s chybami pomáhá organizaci růst a může být zdrojem pozitivních změn.
Jednou ze schopností budoucích lídrů je kritické myšlení, nebo alespoň pokus o něj. Jak tento pojem vnímáte vy?
Já to považuji za velmi důležité, protože jedna z charakteristik dnešního světa je informační přetlak, kdy k nám přichází mnoho, často i protichůdných informací, a my v tom musíme najít nějakou cestu. Mohli bychom to nazvat i hledáním pravdy nebo správného rozhodnutí, což je možná klíčový pojem. Kritické myšlení je nejen o individuálním rozhodování, ale také o pochopení týmové synergie a spolupráce. Když rozhoduje jednotlivec, míra nejistoty může být poměrně vysoká.
Posilování vazeb a kritické myšlení, tedy hledání oponentury k názorům a vyjasňování, co za nimi stojí, vede k tomu, že rozhodnutí jsou konzistentní. Kritické myšlení jednotlivce je jedna věc, ale schopnost kritického myšlení v týmu je zásadní pro budoucí úspěch. Vytváří to názorový konsensus, který motivuje lidi k dosažení cílů nebo řešení problémů.
Na vašem workshopu účastníci uváděli, jak si představují možná krátkodobé, někdy i povrchní způsoby, jak zlepšit mezigenerační komunikaci. Můžete některé z nich zmínit?
Jedna z věcí je vědomě propojovat lidi společnou prací na řešení určitých firemních témat. Patří sem i aktivity neformálního charakteru, které lidi vědomě propojují, například společné snídaně nebo diskuze. Mám velmi pozitivní zkušenosti z doby, kdy jsem jako lékař začínal v Ústřední vojenské nemocnici.
Každý týden se tam konaly znalostní semináře, kde mladí lékaři, jako jsem byl já, dostávali zahraniční studie a měli za úkol připravit rešerši a přednášet. Zkušení kolegové pak přidávali kazuistiky z praxe. Všichni jsme se tak učili od sebe navzájem. Bylo to velmi pozitivní a zároveň to mělo rituální charakter, kde se setkávaly všechny generace, od seniorních lékařů až po nás mladé postgraduální lékaře, a u toho se vařily párky a pila káva.
Často zmiňujete svou lékařskou praxi a vzdělání. Co vám to zpětně přináší a jak vás to formuje ve vaší současné práci?
Jednak mi to dává hluboké porozumění tělu a duši, jak jsou tyto dvě složky propojené. To považuji za jednu ze zásadních věcí. Dále mě to naučilo, že někdy je diagnostika zřejmá na první pohled a problém lze odhalit velmi snadno, ale jindy je třeba pátrat a nevzdávat se. A také mi to ukázalo, že prevence je v mnoha případech lepší než řešení již rozvinutého problému. To platí nejen v medicíně, ale i v organizacích.
Článek neobsahuje doslovný přepis rozhovoru. Kompletní záznam si můžete přehrát na HRtv.cz.
MUDr. Martin Kalenda - Spoluzakladatel a konzultant společnosti Image Lab s.r.o.
Prohlédněte si můj profil v Katalogu profesionálů.
Ing. Tomáš Pospíchal - Project Director, Ivitera a.s.
Prohlédněte si můj profil v Katalogu profesionálů.
Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:
Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890
Vytisknout rozhovor