Zuzana Zborayová, ICT Pro: Lídr musí v první řadě pochopit sám sebe a nastavení své mysli

Podcast Tomáše Pospíchala (CPO IVITERA) se Zuzanou Zborayovou, lektorkou osobnostního rozvoje, koučkou a terapeutkou.

3.4.2025 - Doporučujeme

Zuzana Zborayová je lektorka osobnostního rozvoje, terapeutka a koučka, která se specializuje na manažerské dovednosti. V rámci programu Manažerská akademie, který vede pro ICT Pro, se zaměřuje na oblasti, jako je efektivní komunikace, zvládání stresu a sebepoznání. V rozhovoru sdílela, jak její zkušenosti z koučování a terapie obohacují její přístup k výuce a jak je důležité rozvíjet emoční inteligenci a schopnost pracovat s emocemi. V podcastu se také věnovala tématům Time managementu, asertivity a rovnováhy mezi osobním a profesním životem.

Která pracovní role u vás převažuje?

Myslím, že to mám docela vyvážené. Dokonce i v rámci jednoho týdne mám vyhrazené dny pouze pro individuální klienty a poté mám dny, které jsou určeny pro školení.

Pro ICT Pro vedete program nazvaný Manažerská akademie. Jak je tento program koncipován a pro koho je primárně určen?

Program pokrývá klíčová témata pro manažerskou roli, a to jak na osobní, tak profesní úrovni. Zaměřuje se na práci se sebou, zvládání stresu a emocí, efektivní komunikaci a řešení konfliktů. Dále se věnuje otevřenosti mysli, protože pro rozvoj je důležitá schopnost přijímat nové myšlenky, což je nezbytné i pro lídry. Na závěr se zaměřujeme na kreativitu, kde jsme se snažili přistupovat k problémům novými způsoby a „namáhat mozek jinak“.

Jaký je hlavní cíl programu? Co konkrétně by měli účastníci získat po jeho dokončení?

Účastníci by si měli odnést především stabilitu v roli lídra a ukotvení ve vědomostech, dovednostech a schopnostech. A samozřejmě objevení možná i dalších silných stránek, o kterých dosud nevěděli, že mají, protože je neměli kde využívat, ale které potřebují pro roli lídra.

Jak se vaše zkušenosti z role kouče a terapeuta projevují v roli lektorky? Jak tyto dvě role vzájemně obohacují váš přístup k výuce?

Myslím, že podstatné je zůstat v realitě. Tím, že jsem kouč, setkávám se s různými úrovněmi – ať už manažery, lídry nebo jednotlivými zaměstnanci. Tím pádem zůstávám v praxi, kterou následně mohu lépe aplikovat do školení. Jsem autentická, vím, co lidé prožívají, takže i hry nebo aktivity dokážu koncipovat tak, aby pro ně byly uchopitelné a aby se v nich našli.

Používáte v oblasti osobního leadershipu a mindsetu konkrétní techniky? Nebo to nelze takto jednoduše vyjádřit?

Techniky jsou spíše individuální a měly by fungovat jako třešničky na dortu. Neměly by být základem, protože pokud člověk nezná sám sebe a neví, v jakých situacích použít konkrétní nástroj, zůstanou techniky jen na povrchu. Klíčem je tedy sebepoznání. V programu se soustředíme na hlubší pochopení sebe sama, aby lídr věděl, jaké nástroje má k dispozici, a mohl si vybrat ty, které odpovídají jeho aktuálním potřebám.

Sebepoznání. To zní hezky, ale co je k tomu potřeba udělat, aby se ta cesta vůbec otevřela?

Prvním krokem, na který se zaměřujeme, je nastavení mysli. Už jen vědomí, že existuje růstové a fixní nastavení, je klíčové. Používám různé individuální testy a dotazníky, díky kterým se účastníci dozví nové informace o sobě. Vysvětlujeme si souvislosti, jak jsme k těmto nastavením dospěli, a rozebíráme přesvědčení, která z nich vyplývají. Tímto způsobem si lidé během procesu uvědomují, kdy mají fixní a kdy růstové nastavení. Dále se zaměřujeme na to, jak otevřít mysl a jak na ní pracovat. Samozřejmě, každý má jinou kapacitu, a to se v procesu také zohledňuje.

Podcast Tomáše Pospíchala a Zuzany Zborayové

Dají se nějak definovat limity, které má sebemotivace? Kdy už budu potřebovat konzultaci nebo pomoc zvenčí?

Základem změny je mít jasný důvod, proč ji chci. Nejdříve musím rozpoznat, že něco nefunguje nebo mi nevyhovuje. Teprve potom začnu hledat cesty, které jsou pro mě přijatelné a zvládnutelné. Když zjistím, že něčemu nerozumím nebo něco nezvládám, otevřu se možnosti požádat o pomoc. Je ale důležité umět pracovat s chybami a nevnímat je jako selhání. Pokud chybu považuji za zklamání, nikdy nepožádám o pomoc a nepohnu se dál.

Mluvili jsme o změně. Pro mě osobně je „mindset" trochu buzzword, je to velmi populární slovo. Mnoho lidí o něm mluví, ale co to podle vás znamená?

Nastavení mysli je o otevřenosti, která zahrnuje naše přesvědčení. Často je zaměňujeme za názory a schováváme se za nimi, přičemž si myslíme, že jsou to naše hodnoty. Ale málokdy si uvědomujeme, zda nám opravdu slouží, nebo nás omezují. To je hlavní otázka. Za každým přesvědčením se skrývá nějaký pocit a já potřebuji pochopit, odkud tento pocit vychází. Jestli je to strach, nebo radost. Pokud je za tím strach a negativní emoce, vím, že mě to může brzdit a že takové přesvědčení pro mě pravděpodobně nebude prospěšné.

Pracujete ve vašem programu také se stresem, který může být často součástí procesů změny?

Každého stresuje něco jiného. Jedna situace může být pro někoho motivující, jako kdyby ho nabíjela, ale pro jiného to může být právě ta brzda, nebo stopka. Proto je to sebepoznání vždy důležité. Jak na tom jsem já a odkud to vyplývá, jak jsem osobnostně nastavená a na jaké vzorce nebo zkušenosti to navazuje.

Vím, že to zjednodušuji, ale lidé hledají jednoduchá řešení, například při zvládání stresu. Věříte některým technikám, které mají pomoci?

Mezi techniky, které využívám, patří například Time management, který je součástí manažerské akademie. Pomáhá mi zamyslet se nad tím, čemu věnuji svůj čas, aby toho nebylo příliš. Dále věřím terapeutickým technikám, jako jsou dechová cvičení. Také používám metodu semaforu, což je jednoduchý nástroj, který si můžete klidně nakreslit a mít na stole.

Představte si semafor: červená znamená stop, tedy zastavit se, když cítím intenzivní emoci, na kterou nejsem připravena, a soustředit se třeba na počítání do deseti. Oranžová fáze znamená, že si emoci pojmenuji – „jsem naštvaná“, čímž ji začnu zpracovávat. A zelená znamená, že jakmile emoce opadne, můžu začít rozhodovat nebo komunikovat.

To znamená, že v té chvíli už emoce neovlivňují náš relativně zdravý úsudek.

Ano. Emoci samozřejmě pořád nějakým způsobem cítíme, ale není to už afekt, kdy nejsme vůbec schopní myslet nebo cokoli smysluplného říct, protože jsme emocí úplně pohlceni emocí.

Má smysl emoce úplně potlačovat? Mnoho lidí se o to sice pokouší, ale často se to nakonec projeví jinak a jinde. Jaký je váš pohled na tento přístup?

Proto jsem použila slovo „zpracovávání" emocí. Děje se to právě díky tomu, že zapojuji mozek a pojmenuji emoci. Neodháním ji od sebe, nechám si ji, ale snažím se s ní nějakým způsobem pracovat. Potlačování emocí je určitě v rozporu s přirozeností a lidé si neuvědomují, že když potlačují negativní emoce, potlačují i ty pozitivní, protože se to neděje odděleně. Když se učím potlačovat emoce, potlačuji jak negativní, tak i pozitivní. To znamená, že postupně nebudu schopná prožívat pozitivní emoce. Tím pádem se odřezávám od zdrojů, které mi mohou sloužit jako dobíjecí baterie a radost ze života.

Myslím, že tyto informace asi nejsou univerzálně přenositelné a každý z nás to má jinak.

Lidé často nevědí, jak emoce správně zpracovávat. Není to o jejich potlačování a ignorování, ale o přijetí, že jsou součástí normálního života. Emocionální prožitek nám přináší důležitou informaci. Stačí si to uvědomit a zastavit se, abychom zjistili, co nám emoce říká. Možná narážíme na vlastní hranice, nevyjádřené potřeby nebo nevyřešené záležitosti. Přerámování pohledu na emoci nám pomáhá ji zpracovat a lépe porozumět jejímu významu.

Může být efektivní Time management klíčem k tomu, abychom se vyhnuli stresu?

Přesně tak. Time management je jen jednou z těchto složek. K tomu se přidávají i vztahy, fyziologické faktory a další aspekty, které ovlivňují náš stres. Není to tedy jen o jedné věci.

Jak může manažer v oblasti Time managementu podpořit nejen sebe, ale i svůj tým, který se potýká s problémy jako je prokrastinace?

Prokrastinace je zajímavý termín, který často není správně pochopen. Ve skutečnosti může být důsledkem úzkostí, které mohou vést až k depresi. K prokrastinaci dochází, když jsem vyčerpaná a začnu se vyhýbat náročným úkolům, protože na ně nemám energii. I když je prokrastinace často označována za lenost, může mít i pozitivní vliv na kreativitu, protože někdy potřebuji čas na odpočinek, abych mohla přicházet s novými nápady. Když manažer zvládá Time management, vytváří hodnoty pro svůj tým a nastavuje jasná pravidla, což má pozitivní dopad na jeho fungování.

Znám mnoho manažerů, kteří prošli řadou programů Time managementu, ale nikdy se to neprojevilo v praxi.

To už závisí na jejich vlastních hodnotách a prioritách, což souvisí se sebepoznáním. Je důležité mít silný důvod pro změnu a otevřenost k tomu, abych si ze školení opravdu něco odnesla a aplikovala to v praxi. Pokud zůstanu jen u teorie, odškrtnu si absolvování školení a získám certifikát, ještě to neznamená, že budu spokojená.

Máte pro účastníky svých kurzů nějaké tipy, jak si efektivně spravovat čas, co jim může pomoci?

Prvním krokem je matice priorit, která pomáhá určit, co je urgentní, co lze odložit a co musíme udělat sami nebo co lze delegovat. Dále je důležité si uvědomit, jaké „zloděje času" si způsobujeme sami – například rozptýlení nebo přesvědčení, že všechno musíme zvládnout perfektně a bez pomoci. K tomu se přidávají i vnější faktory jako nepřehledná databáze nebo neustálé přerušování telefonáty a schůzkami. Často se v našich školeních setkáváme s tím, že čas na skutečnou práci mizí kvůli příliš mnoha meetingům a to by měl někdo zodpovědný řešit.

Jednou jsem slyšel zajímavý bonmot o Time managementu, který tvrdil, že přílišné zaměření na něj může vést k vyhoření – člověk se totiž stává obětí vlastní metodiky.

Time management by měl ve skutečnosti pomáhat vytvořit prostor pro plánování, do kterého zahrneme i náš osobní život. Měli bychom si vyhradit časové bloky pro soukromé záležitosti, abychom předešli tomu, že nám do toho zasáhne něco neplánovaného nebo na něco zapomeneme, protože jsme se soustředili jen na práci. Je důležité vidět celý den jako celek a zajistit si prostor i pro osobní věci.

Jakým způsobem se v oblasti leadershipu projevuje emoční inteligence, která podle vás představuje formu syntézy a jak může pomoci manažerům, kteří mají silné analytické uvažování, ale mohou mít potíže s empatií a emocemi?

Manažer má několik rolí. Kromě odborných znalostí v oboru musí klást důraz i na práci s lidmi. K tomu patří sociální dovednosti jako sebekontrola, sebepoznání, práce s emocemi a asertivní komunikace. Tyto dovednosti se dají rozvíjet, ale někteří lidé je mají přirozeně. Asertivní komunikace, postavená na respektu a schopnosti vyjadřovat emoce je klíčová. Styl komunikace se liší podle pracovního prostředí. Například v IT týmu, kde jsou většinou analytici, není potřeba tolik emocionálního vkladu, zatímco v obchodním týmu, kde jsou extroverti, to vyžaduje více interakce. Každé prostředí si žádá jiný přístup.

Myslíte, že rozvoj emoční inteligence může být pro analytické typy přínosný? A co metodiky, které popisují různé osobnostní typy podle barev nebo jiných charakteristik? Setkala jste se s nimi?

V podstatě jde o návod, jak efektivně pracovat s lidmi. Přesto potřebujeme nějaký základ pro identifikaci těchto lidí. Školení samo o sobě nemusí stačit. Záleží na konkrétním typu analytické osobnosti. Měla jsem například klienta z IT oddělení, který měl problémy s mezilidskou komunikací. Pro něj jsme vytvořili šablonu – například pro emailovou komunikaci. Ta obsahovala konkrétní vzory – začínal pozdravem „Dobrý den, na základě vaší žádosti...“ a jednoduše do tohoto rámce vkládal obsah, aby zpráva nevyzněla arogantně, ale spíše přívětivě.

Co si myslíte o asertivitě? Co podle vás asertivita skutečně znamená a co je její správné pojetí?

Stále se setkávám s názorem, že asertivita znamená říci „ne“, a od toho se všechno odvíjí. Lidé, kteří mají vztahový typ, mají často obavy z toho, že školení o asertivitě nezvládnou, protože si nejsou jisti, jak to uchopit. Ale asertivita není o říkání „ne“. Je to o vzájemném respektu, o tom, jak projevit a upokojit emoce druhého člověka, zároveň však i o vložení své potřeby, zachování respektu a soustředění se na cíl. Potřebujeme si uchovat odstup a nadhled.

Myslíte si, že je možné jasně definovat hranice mezi asertivním a manipulativním chováním?

Asertivní komunikace se týká hranic, které si nastavujeme, ale děláme to s respektem k sobě i k druhým. Jde o vyjádření našich potřeb, názorů nebo kritik, ale na úrovni rovnosti, ne vymezení se. Začínáme tím, že projevujeme pochopení a zájem o druhého, popisujeme, co vidíme a vnímáme, přičemž zůstáváme otevření a respektujeme rozdíly. Asertivní komunikace má vytvářet příjemnou atmosféru a přibližovat lidi, ne je oddělovat. Je to o vzájemném respektu a sounáležitosti.

Myslíte, že v případě méně zkušeného týmu nebo začínajících manažerů může být prospěšné jasně definovat hranice v komunikaci, i když se to nezdá být součástí asertivity?

Asertivita nám pomáhá nastavovat hranice, ale v pozitivním smyslu – respektujeme hranice druhého, ale zároveň potřebujeme, aby naše byly také respektovány. Když oba uznáme tyto hranice, můžeme spolupracovat. Je to jako plot mezi dvěma sousedy, kteří si mohou v klidu povídat, ale když třešeň začíná růst přes plot, je to problém, který je třeba vyřešit. Hranice tedy ano, ale ne bariéry.

Může přílišná asertivita vést až k negativnímu vnímání ostatními kolegy?

To by vlastně bylo nepochopení celkového pojmu asertivity, protože asertivita má vést k pozitivním vztahům, k budování respektu a přibližování lidí, pokud je správně pochopena. Neměla by vést k ničemu negativnímu. Může být zneužita k manipulaci, ale to už by bylo zneužití nějakého nástroje, který asertivita nabízí.

Jak tedy probudit vnitřní motivaci v týmu, když souhlasím s tím, že motivace zvenčí není dlouhodobě účinná? Jak ji efektivně podporovat?

Klíčem je osobnost lídra. Lidé ho následují, protože mu důvěřují. Lídři vytvářejí atmosféru, která umožňuje nastavit správné mechanismy na lidské bázi, bez nutnosti odbornosti. Nejde o to, ukazovat, jak postavit loď, ale inspirovat touhu po širém moři, tedy motivovat k vizi, cílům a hodnotám týmu. Lídři, kteří jsou následováníhodní a vzbuzují důvěru, vytvářejí prostředí, kde je důležitý prostor pro vyjádření a lidé se cítí jako skutečná součást týmu.

Zajímají mě konkrétní příklady, úcta zní skvěle, ale jaká je realita?

Je důležité dát lidem prostor a nebát se odlišných názorů. Pokud lidé nebudou mluvit, nebudu vědět, co se v týmu skutečně děje a co je v těch lidech. Bez toho nemůžu nastavit motivaci, protože nebudu vědět, co je pro ně skutečně motivující. Pokud se jim nedává prostor na vyjádření, pokud se neptám a hodnotím je jen jednou nebo dvakrát do roka, zůstanu ve tmě. Jak pak můžu hledat motivaci? Můžu si jen myslet, že je to o penězích, nebo že jsou rádi, že vůbec mají práci, ale to rozhodně není skutečně motivující.

To ale přece souvisí i s výběrem lidí, kteří zastávají manažerské pozice. Není to otázka jen manažera, ale možná je to otázka firemní kultury.

Za tím je spousta věcí. Někdy si můžu říct, že nemám jinou možnost, někdy si můžu říct, že ta hierarchie je daná, že by to měl být ten, kdo je tu nejdéle. Výběr zaměstnanců a manažerů je opravdu důležitý, protože oni tvoří celkovou atmosféru ve firmě.

Jak se mají manažeři vypořádat s tím, že jejich tým je rozmanitý, jak osobnostně, tak i způsobem práce, protože nový režim přinesl velmi odlišné nároky na jejich činnosti.

Rozumím, je to náročné. Představa, že bych měla studovat psychologii, abych pochopila osobnostní typy, může být opravdu obtížná. Samozřejmě existují školení, která pomohou základními principy odhadnout lidi, ale nic nenahradí osobní kontakt. Klíčem je ptát se, co lidé potřebují, jak přemýšlejí a poznávat je. Trávit čas s týmem, nesedět jen za stolem a rozdávat úkoly. Když se ptám, co potřebují, po čem touží, získávám informace přímo od nich. Nemusím studovat žádné návody, stačí komunikovat. A taky je třeba mít na paměti, že nové generace mají jiné potřeby než ty, které jsme měli my.

Jak se dostat k rozvoji kritického myšlení, když není každému vlastní?

K tomu je potřeba sebepoznání a práce se sebou. Musím zjistit, kde mám bariéry, které mi brání vidět věci z odstupu, proč věřím informacím bez hlubšího zamyšlení, nebo proč mám problém vytvořit si vlastní názor. Možná jsem na to nikdy nebyla tázána nebo jsem se bála vyjadřovat své názory. To vše brzdí kritické myšlení. A pokud mluvíme o dospělosti, naplňování očekávání ostatních může být také překážkou.

Nebo nám to zabije kreativní myšlení.

Ano, zabije to kreativní myšlení. Ten odstup je důležitý jak pro jedno, tak pro druhé. Schopnost vidět věci v širších souvislostech, ale na to potřebuji vědět a umět pracovat s chybami. Nemůžu se bát, že udělám nějakou chybu, že zklamu sama sebe nebo nenaplním nějaká očekávání někoho, když si budu myslet něco jiného, nebo když zpochybním to, co mi ten člověk říká, a začnu hledat svůj vlastní názor.

Jak tedy pracovat s chybami v pracovním prostředí, kde lidé často vystupují jako bezchybní a proč je toto téma tak časté na firemních školeních?

To souvisí s mými osobnostními předpoklady a vzorci, které jsem získala během života. Pokud nejsem schopná přijmout chybu a vnímám ji jako něco negativního, co ohrožuje moji hodnotu, často to souvisí s fixním a růstovým nastavením mysli. Fixní přístup chybu považuje za osobní selhání, zatímco růstový ji vnímá jako přirozenou součást procesu. Je to vlastně otázka mindsetu, což je v podstatě forma školení, ale trochu jiným způsobem.

Jak se vypořádat s tím, že pro některé lidi je kreativní myšlení tak obtížné, že mají tendenci si říct: „Já přece žádnou kreativitu nemám,“ a jak je motivovat k tomu, aby se otevřeli kreativnímu procesu?

Kreativita je součástí našeho každodenního života, i když si to často neuvědomujeme. Už jen při rozhodování, co si dáme k večeři nebo jakým způsobem uvaříme vajíčko, ji využíváme. Každá situace, kterou musíme vyřešit, vyžaduje určitý kreativní přístup. Samozřejmě, každý ji projevuje jinak. Ne každý je schopen vytvářet velká umělecká díla, což závisí na naší osobnosti, biologii a zkušenostech. Kreativita je tedy velmi individuální a různorodá.

A jak mohou lídři pomoci, aby jejich tým začal být kreativní?

Možná se opakuji, ale je to klíčové – lídr by neměl devalvovat, ponižovat nebo kritizovat lidi, když přicházejí s nápady, které nejsou hned dokonalé a nevyřeší problém okamžitě. Měl by jim dát prostor pro sběr myšlenek bez hodnocení. Nejde o to, že by měli mít prostor na chyby – každé pracovní prostředí samozřejmě nějaké chyby umožňuje, ale měli by mít svobodu vyjádřit názory a nápady bez obav z posuzování. Největší brzdou je, když lidé přestanou přicházet s nápady, protože si myslí, že to nemá smysl, že se k tomu stejně nikdy nedostanou. Vedení lidí je v podstatě stejné jako rodičovství.

Jakou přidanou hodnotu má koučink a co to koučink vlastně je?

Koučinkových přístupů je opravdu hodně. Možná nejsem úplně ten standardní kouč. V rámci sezení se vždy snažím najít, o co se problém opírá. Pokud bychom se zaměřili jen na techniky pro konkrétní situace, klient by se mohl setkat s podobným problémem, ale s povrchním řešením, které se nevyřeší. Místo toho se soustředím na to, aby klient našel vlastní zdroje, o kterých třeba ani nevěděl, a mohl problém vyřešit. Kouč nedává rady. Kouč se ptá a pomáhá změnit úhel pohledu, což často vede k novým možnostem, které klienta vůbec nenapadly.

Mohou i manažeři využít některé věci, které koučink nabízí, a některé metody ve své každodenní práci?

Určitě. Už jsem to zmínila – jde o zjišťování informací, ale bez hodnocení nebo domněnek. Můžete se například zeptat: „Jak jsi na to přišel? Co tě k tomu vedlo?“ nebo „Můžeš mi k tomu říct něco víc?“ nebo „Jak bych se na to mohl podívat tvýma očima?“ – tyto otázky nejen sbírají informace, ale také podněcují člověka, aby přemýšlel jinak, zpracovával informace a uměl je předávat a pojmenovávat. Koučinkový přístup je tedy určitě způsob situačního vedení lidí.

Jak to udělat, aby tyto otevřené otázky byly položené přívětivě a nezpůsobovaly na druhé straně skoro militantní pohled, že jsem tlačený do kouta?

Pokud nemám přirozené osobnostní vybavení, jako je klid a zralost, je dobré si nechat poradit. Dá se to naučit, třeba v rámci koučinku nebo školení. Nejlepší je mít individuálního mentora, někoho, kdo s vámi pracuje 1:1. Tam se opravdu můžete projevit, identifikovat konkrétní věci, které mohou být brzdou nebo překážkou. V kolektivu je to složitější, protože ne každý se v něm cítí komfortně a má odvahu ozvat se.

Vidíte v poslední době nějaké nové trendy nebo změny v poptávce na trhu?

Věnuji se zejména mezigeneračním rozdílům, protože starší generace stále tvoří velkou část pracovního trhu, a je potřeba je do něj začlenit a udržet. Současně mladší generace přichází s odlišnými očekáváními. To může vést k napětí, ale dá se to sladit a vzájemně obohatit. Tento směr mě zajímá, protože se zabývám i rodičovským poradenstvím a rodinnou terapií, kde se generace neustále probírají, což má velký význam i pro vytváření příjemné atmosféry v práci.

Proč by naši posluchači a diváci tohoto rozhovoru měli uvažovat o tom, že se zúčastní vašeho kurzu?

U mě je vždy veselo. Každý se rád pobaví, ale myslím, že si odnesou hodně informací o sobě. Nebudou to jenom obecné informace. Vnímám sebepoznání jako to nejdůležitější. Takže, kdo má odvahu si trochu „pohrabat“ v sobě a odnést si nějaký návod na sebe samotného, ten by se měl mých školení zúčastnit.

Ing. Tomáš Pospíchal - Project Director, Ivitera a.s.
Prohlédněte si můj profil v Katalogu profesionálů.

Tento rozhovor byl připraven ve spolupráci s firmou:

Zaujal Vás tento článek? Objednejte si služby tohoto dodavatele na EduCity.cz.

Další informace Vám rádi poskytneme prostřednictvím EduCity, prosíme kontaktujte p. Bartičku info@educity.cz nebo na tel. (+420) 731 169 890

Vytisknout rozhovor